A rede

Toda a noite

Na xilogravura de Vicentino, dois homens dobrados sobre a borda recolhem a rede, um terceiro avança de pé pelo barco e um quarto, de joelhos, estende as mãos a quem está sentado à direita. O que se vê é a manhã seguinte a uma noite perdida, e o texto de Lucas registra o que veio antes: os pescadores tinham descido dos barcos e lavavam as redes, como quem já desistiu do dia.

Foi nessa hora que Simão ouviu a ordem de ir ao mar alto e lançar de novo, e respondeu como profissional: trabalhara a noite toda e nada apanhara. Lançou, porém, e colheu tantos peixes que a rede começou a se romper, e foi preciso chamar o outro barco, e os dois encheram-se a ponto de quase irem a pique.¹ O episódio tem três tempos, que são a noite sem pesca, a mudança de lugar e a abundância que excede o barco, e a literatura recente sobre product-market fit, o encaixe entre produto e mercado, conta a mesma história com outros nomes. A pesca veio depois.

O resumo que Lenny Rachitsky publicou da conversa com Todd Jackson, sócio da First Round Capital, apresenta o método de encaixe da casa, feito de quatro níveis, e nele reconheço os três tempos do episódio.

Quatro níveis e um atraso

O método descreve o encaixe em quatro níveis, do nascente ao extremo, passando pelo que se desenvolve e pelo forte. O primeiro nível pede achar de três a cinco clientes com um problema que valha a pena resolver e entregar-lhes uma solução; o segundo, ampliar a demanda e achar um canal repetível, o que, segundo o resumo, significa investir além das introduções por conhecidos, com contato frio, conteúdo ou eventos de comunidade, e começar a olhar a conversão de vendas, a retenção e o magic number, a receita nova dividida pelo custo de aquisição. É no terceiro, o de “onde os peixes pulam para dentro do barco”, que a demanda chega com facilidade, às vezes por indicação e boca a boca. Do quarto em diante a empresa passa de cem pessoas, e o desafio é ampliar o mercado.

Os prazos impressionam mais do que as definições. São longos. O primeiro nível pede de 12 a 18 meses; o segundo, até 12; o terceiro, ao menos dois anos; e chegar ao extremo leva, no resumo, de quatro a seis anos. Some-se a isso uma constatação que merece ser lida devagar: “A maioria dos fundadores trava no nível 2, e passa mais de 12 meses lutando para gerar demanda nova.”

Os exemplos que o resumo dá indicam que o nível descreve uma época da empresa: a Vanta consta no primeiro e no quarto, com anos de intervalo, ao lado de Looker e Ironclad no segundo e da Verkada no terceiro.

Leio o segundo nível do lado do canal, e o faço como leitura minha. Um canal repetível é o que continua trazendo conversas quando quem o montou está ocupado com outra coisa, e o teste que daí sai é o das férias: se o fundador sumisse por duas semanas, a demanda do mês seguinte cairia? Enquanto a resposta for sim, o que existe é uma pessoa, e o segundo nível ainda não começou.

Mudar de lugar

Para quem está preso, o resumo dá um remédio enxuto: “Se você está preso num nível, reavalie um ou mais dos quatro P: persona, problema, promessa, produto.” Gosto de que a lista deixe o produto para o fim. A tentação de quem constrói, em qualquer empresa, é mexer primeiro no que sabe mexer, e a rede de Simão era a mesma depois da ordem, tal como os pescadores; o que a ordem alterou foi o lugar. Na lista dos quatro P, o lugar corresponde, a meu ver, à persona, que vem primeiro pela razão que a cena sugere: onde se lança a rede decide quanto dela importa.

O resumo diz “um ou mais”, e eu prefiro um de cada vez, o que é preferência de quem trabalha com medição e não recomendação de Jackson. Quando duas variáveis mudam juntas, o resultado melhor ou pior não sabe a quem agradecer, e a empresa aprende sobre si menos do que gastou. Convém datar a trava. O resumo situa os sinais de que alguém não passa do primeiro nível, como uso baixo, produto facilmente substituível e funcionalidade favorita diferente a cada cliente, em um período de pelo menos seis meses; e os que impedem de chegar ao terceiro, como cancelamento alto, ciclo de venda lento e falta de urgência do comprador. O cancelamento e o ciclo de venda se leem num CRM que guarde as datas certas, e a pior desculpa para não ter feito a troca é não saber desde quando se estava parado.

Dá para arriscar um mapa entre os sintomas e os quatro P, e o que segue são hipóteses minhas, a confrontar com dado, e nenhuma receita. Funcionalidade favorita diferente a cada cliente sugere persona larga demais. Produto facilmente substituível sugere um problema pouco doloroso ou uma promessa vaga. Uso baixo aponta para o produto ou para uma promessa que ele não cumpre no fluxo real do cliente. Cancelamento alto fala de promessa que atraiu quem o produto não serve; falta de urgência, de problema que não dói o bastante para entrar na agenda do comprador. O mapa tem a virtude de dizer por onde começar, e com isso a troca deixa de ser ansiedade e passa a ser teste.

Uma ressalva sobre ciclo lento: um ciclo longo é da natureza da compra, e o sinal que vale é o ciclo que piora em relação à média dos meses anteriores.

Quando a rede rompe

A segunda metade do episódio de Lucas é a que menos aparece nos manuais. A rede rompe e os barcos quase afundam, e o que se conta é sucesso, e o perigo é real. No resumo de Lenny, o terceiro nível traz o mesmo risco em linguagem de empresa: mais concorrência, saturação dos canais e dificuldade de equilibrar crescimento e gasto.

Em operação comercial, a malha da rede pode ser lida no tempo de primeira resposta, e a hipótese, que não medi, é que ele seja um dos primeiros fios a ceder. Quando os peixes pulam para dentro do barco, a fila de conversas cresce, o atendimento atrasa e o lead que vale pouco, por ser o mais rápido de fechar, pode passar à frente do que vale muito. O barco tem tamanho fixo, e o peixe miúdo que entra primeiro não sai para dar espaço ao graúdo. A conta a fazer antes de abrir qualquer canal é quantas conversas por atendente, por hora, o time suporta dentro do prazo prometido, e qual é o ponto em que se fecha a torneira antes que a rede rompa. Esse número se escreve no papel enquanto a pesca ainda é ruim, que é quando ninguém acredita que vá precisar dele. Escreve-se cedo, ou não se escreve.

A rede costuma ser a mesma quando o lugar muda, e o barco precisa ficar maior antes que a pesca melhore.

A margem

Os pescadores lavavam as redes porque haviam desistido de uma noite, e a virada veio de uma instrução que contrariava a experiência deles. Numa empresa, a instrução equivalente raramente é divina e quase sempre é um dado: um mês de cancelamentos concentrados num mesmo tipo de cliente, um canal que para de render, uma pergunta de comprador que ninguém esperava. O ofício consiste em ouvi-la antes de lavar as redes.

Muda-se um P por vez, e deixa-se o barco pronto.

Fonte: Lenny Rachitsky, “A framework for finding product-market fit | Todd Jackson (First Round Capital)”, Lenny’s Newsletter, 11 de abril de 2024.