Ex-voto

A tábua em branco

No estudo de Ludovico Lana, dois anjos de asas abertas seguram uma tábua vazia, a Virgem olha para baixo entre as nuvens e, na beira do desenho, bem pequenos, aparecem uns devotos ajoelhados e um barco sobre a água. O Metropolitan Museum o cataloga como estudo para um quadro votivo, e a tábua em branco é, presumivelmente, o campo da inscrição, onde se registraria a graça alcançada.

Cícero conta que Diágoras, a quem chamavam de ateu, visitou a ilha de Samotrácia, e que um amigo, querendo persuadi-lo de que os deuses cuidam dos homens, mostrou-lhe as tábuas pintadas dos navegantes que, pelas promessas que fizeram, escaparam da tempestade e chegaram salvos ao porto. Diágoras respondeu que assim era, pois os que naufragaram e morreram no mar não estavam pintados em parte alguma.¹

O mesmo Cícero põe Diágoras, noutra cena, a bordo de um navio apanhado pela tempestade, com os passageiros apavorados a dizer que lhes cabia tal sorte por terem recebido um ateu; ele lhes mostrou os outros navios que penavam no mesmo mar e perguntou se acreditavam que Diágoras viajava também neles. As duas respostas fazem um só movimento, que é olhar para os outros navios. Têm mais de vinte séculos e continuam a ser a melhor objeção que conheço a qualquer coleção de casos de sucesso. A parede de Samotrácia não falseia nada: cada tábua é verdadeira, cada homem se salvou, cada promessa foi paga. O defeito mora na amostra, que só admite quem voltou para mandar pintar o quadro. Os outros afundaram sem retrato.

A página que a First Round Review mantém sobre product-market fit, o encaixe entre um produto e o mercado que o quer, e que reúne os artigos da casa sobre o tema, é uma parede dessas.

Doze quadros

A primeira página da coleção lista doze textos. Oito são histórias de empresas (Gusto, Canva, Sentry, Owner, Linear, Braze, dbt Labs e Replit), e quatro tratam de método ou reúnem conselhos: como medir o encaixe, sinais de tração pouco óbvios, o papel dos pivôs e uma antologia do ano. Sete títulos ou resumos trazem o valor da empresa, que vai de US$ 1 bilhão a US$ 42 bilhões, como em “How Listening to Customers Built a $9.6B Company”, no artigo da Gusto, ou em “The $1 Billion Side Project”, no da Replit. Nenhum título ou resumo da página anuncia o fracasso da própria empresa.

A aritmética do viés cabe numa conta de padaria. Suponha cem empresas que fizeram o mesmo que os oito da página, digamos, telefonar a trinta clientes antes de escrever a primeira linha de código, e suponha que dez tenham dado certo. Entre as que aparecem na coleção, a prática tem incidência de 100%; entre todas as que a adotaram, a taxa de sucesso é de 10%, e pode ser exatamente a de quem nunca telefonou. Os números são inventados, apenas para mostrar a forma do problema. A forma basta: a coleção responde à pergunta sobre o que os vencedores têm em comum, e quem decide precisa da outra, sobre o que eles têm que os demais não têm.

Não vejo malícia nisso. Uma página que ensina o caminho mostra quem o percorreu, e suponho que fundador que quebrou raramente queira dar entrevista, de modo que a assimetria vem de quem aceita falar, e só depois de quem edita. O dano aparece no uso: lida como receita, a coleção transfere ao leitor um viés que ninguém pôs ali de propósito. Se os oito fundadores contassem que falaram com clientes desde o primeiro dia, a informação só valeria alguma coisa depois que se soubesse quantos dos que não chegaram falaram também, e essa conta ninguém publica. O que digo vale para o desenho da vitrine, e cada artigo, lido por inteiro, pode ser melhor do que ela.

Uma régua que o leitor carrega

O título da Gusto atribui a empresa de bilhões ao ato de ouvir clientes, e nisso concorda com todo manual; o que o título não diz é quanto ouvir, nem quando parar. Uma frase da página, por sorte, escapa ao problema, porque pede ao leitor que meça a si mesmo. No caderno de citações da página, Christina Cacioppo, da Vanta, diz que se sabe que se entende o problema do cliente “quando você consegue prever 75% do que um cliente lhe diz”. A frase seguinte completa: convém continuar as conversas até que três quartos do que se ouve já fosse sabido.

Gosto do critério porque ele tem denominador e admite erro. Antes da conversa, anota-se o que se espera ouvir; depois, contam-se as previsões que se confirmaram; o placar independe de a empresa ter dado certo e serve a quem vai bem e a quem vai mal, posto que se alimenta dos erros do próprio leitor, previsão por previsão. Errar, aqui, é dado. Quem chega a 40% sabe o que fazer na semana seguinte, que é ouvir mais; quem chega a 75% sabe que pode parar de repetir aquelas conversas. Nenhum dos valores de mercado dos títulos ensina isso, porque todos medem o que aconteceu depois, e a régua de Cacioppo mede o que o fundador sabia antes.

Na prática, cabe numa folha de papel antes da próxima conversa: cinco previsões do que se espera ouvir, e, na saída, uma marca ao lado de cada uma que se confirmou. A porcentagem de acerto que sai dali é de quem a fez, e ninguém precisa auditá-la.

A gaveta dos afogados

O museu da igreja do Senhor do Bonfim, em Salvador, guarda ex-votos de madeira, prata e ouro, no formato da parte do corpo que a promessa curou.² É um arquivo sincero daquilo que o devoto quis agradecer e nada diz sobre os que rezaram do mesmo modo e não foram atendidos. Toda empresa monta uma sala dessas, feita de depoimento de cliente satisfeito, caso de sucesso no site e venda comemorada no grupo, e faz bem, porque é memória e é vitrine. Quem compra mídia reconhece o gênero: a plataforma de anúncios publica casos de anunciantes que multiplicaram a receita, e nenhum de quem gastou a verba inteira e ficou onde estava. É legítimo, como é legítimo o retrato do navegante salvo, mas ninguém deveria decidir orçamento diante de um quadro votivo sem perguntar pelo naufrágio. O que a coleção não tem, e a empresa pode ter, é a outra parede, a dos afogados: a lista das oportunidades que a operação perdeu, com o motivo, a etapa e a data em que saíram.

Para o CRM, a proposta é pequena. O motivo de perda é uma lista curta e obrigatória, com itens como preço, prazo, concorrente, sem urgência, fora do perfil e sumiu, e alguém responde por ela. A data guarda os dois relógios de Dois relógios, o do fato e o do registro, porque uma perda lançada em agosto com a data de julho muda o julho que já se julgava fechado.

Com as duas paredes, a pergunta de estudo muda de lugar. A empresa deixa de perguntar o que fizeram os que chegaram e passa a perguntar o que, entre tudo o que fez, aparece nos ganhos e falta nas perdas, que é a única comparação capaz de ensinar algo a quem decide.

Um quadro votivo mostra o que aconteceu a quem voltou, e só a outra parede diz o que fez diferença.

A tábua ainda em branco

O estudo de Lana vale justamente por estar inacabado: a tábua vazia admite qualquer história, e a primeira linha que a empresa escreve nela, ao decidir o que registrar de cada perda, já é uma escolha sobre qual história poderá contar um dia. Posso estar sendo severo com uma página que faz bem o que se propõe a fazer; mas uma parede só de quadros alegra quem a visita e deixa o visitante sem saber quantos barcos saíram.

A tábua dos que não voltaram continua em branco, e é a que mais ensina.

Fonte: First Round Review, “Product-market fit”, First Round Review.