Pagar para não ir

O nu e o vestido

A palavra ginásio vem do grego gymnós, nu, porque era o lugar onde se treinava sem roupa. Numa taça ateniense de cerca de 460 a.C., atribuída ao Pintor de Euaion, um rapaz nu estende o braço diante de um homem de manto que se apoia num bastão; o acervo do Metropolitan registra apenas “homens” e “nus masculinos”, e eu não sei o que um diz ao outro.

Sei, em compensação, o que a economia mediu sobre o ginásio moderno, e mediu em cifras. Stefano DellaVigna e Ulrike Malmendier acompanharam, durante três anos, 7.752 sócios de três academias americanas, e publicaram o resultado em 2006 sob um título que dispensa resumo.¹ Quem escolhia a mensalidade fixa, acima de 70 dólares, ia em média 4,3 vezes por mês, o que saía a mais de 17 dólares por visita, embora um cartão de dez entradas custasse 10 dólares cada uma. Essa gente pagava pela possibilidade de ir, e uma possibilidade que não se exerce sai barata a quem a vende.

Esses números voltaram à memória numa entrevista de 2016 em que Joanna Lord, então diretora de marketing do ClassPass, conta o que aconteceu quando a empresa tirou do ar o seu plano ilimitado.² Numa só frase ela explica por que o plano não podia continuar.

A conta que dependia de quem não vinha

O ClassPass é uma empresa de fitness que vende assinatura de aulas, e a missão dela, segundo Lord, é tornar o mundo um lugar mais ativo. O plano ilimitado prometia exatamente isso, e acabou desmontado pelo motivo que ela explica sem rodeios: “Para aquele produto ser financeiramente viável, tínhamos de torcer, de fato, para que as pessoas não se exercitassem.”

Um produto que a missão manda incentivar e a planilha manda desencorajar não fica em pé por muito tempo. A empresa relata ter tentado por dois anos, de muitas maneiras, fazer o ilimitado funcionar. A contradição morava entre dois documentos, e nenhum dos dois estava errado: a missão pedia que o cliente se mexesse, a margem pedia que ele ficasse quieto, e o preço, que fica entre os dois, servia a ambos com a mesma cara.

Acho mais honesto ler o episódio como uma falha de desenho, e não de caráter. O plano parecia generoso e fazia o cliente sentir-se dono de um direito, e o custo aparecia apenas para quem somasse o uso de todos. Quem desenha plano de assinatura, de horas ou de atendimento conhece a tentação: a oferta ilimitada tem um apelo que a oferta medida não tem, e o limite que ela esconde só aparece no balanço.

Vinte dias úteis

O que Lord conta a seguir é o trabalho de desfazer um produto. Era uma decisão decepcionante para a empresa e para os clientes. Segundo o texto, a equipe passou quase um mês preparando-se para cada pergunta, cada comentário, cada tuíte e cada ligação para o atendimento, e reuniu produto, marketing, vendas e suporte para desenhar ofertas novas que agradassem aos afetados. Somaram, nas contas dela, vinte dias úteis de trabalho com trinta pessoas, e ela mesma diz que se prepararam em excesso: é o que se faz quando o cliente merece a resposta certa.

A regra da casa cabe numa frase, que reproduzo inteira porque não precisa de comentário: “Você não pode ser vago, não pode mentir, não pode maquiar.” Custa caro cumprir, e o texto mostra quem fiscaliza. Lord conta que sempre pode surgir alguém do atendimento para dizer que não repetirá aquilo a um cliente, porque, nas palavras dessa pessoa, “não consigo dizer isso a um cliente com cara séria”. O atendimento fala com quem recebe o golpe; funciona, na prática, como o departamento de verificação de fatos da empresa.

O protesto de uma retirada chega pelo canal em que o cliente comprou. O cliente que comprou pela janela de mensagem cobra pela mesma janela, e a pessoa que digita a resposta não tem o luxo de citar o comunicado. Por isso me parece certo o que Lord descreve: a preparação existe para que quem atende tenha algo verdadeiro para dizer, e produto e marketing, quando erram juntos, têm de consertar juntos diante do balcão.

Convém notar o que a empresa obteve. O texto fala de uma oferta mais sustentável e de um entendimento maior sobre o que os usuários queriam, e aqui a leitura é minha: o erro só virou informação porque alguém organizou a saída com método, e uma saída desorganizada teria deixado apenas reclamação.

A missão como argumento

Vale ver que argumento Lord escolheu para explicar a retirada aos clientes. Buscou a razão na missão, e o primeiro princípio que ela enuncia para atravessar uma mudança dessas é ligá-la à missão da empresa com verdade e com franqueza, mostrando como a mudança ajuda a cumprir a promessa feita ao cliente. O plano ilimitado, diz ela, refletia na raiz um desalinhamento entre o produto e a missão. O argumento, portanto, já estava pronto, pois a contradição que derrubava o plano era a mesma que o condenava diante de quem o comprara, e bastava dizê-la. Uma empresa que precisa de eufemismo para justificar uma decisão costuma ter uma razão que não quer mostrar; a de Lord cabia na frase que a empresa já usava para se apresentar.

O que o marketing de produto faz

Lord define a função em quatro tarefas: ajudar a empresa a decidir o que construir, para quem, quanto cobrar e como vender. A terceira é a que o episódio ilumina, e ela mesma a chama de provavelmente a mais difícil, porque exige perguntar ao cliente o que ele quer dizer quando afirma que algo não vale o preço. Um marketing de produto que olha apenas o anúncio não chega a essa pergunta, e um que a faz antes do lançamento talvez pegue a contradição ainda no papel.

Há também um aviso sobre o método, dado a propósito das pesquisas de cancelamento. Lord critica as que deixam o cliente responder que simplesmente não viu valor ou simplesmente não gostou, porque devolvem à equipe uma sala escura onde se atiram dardos nas paredes. Acrescenta que a maioria das startups investe em testes de aquisição o que deveria investir em entender a retenção, e eu concordo, com uma adição: num plano que depende do não-uso, a resposta de quem não viu valor é literalmente verdadeira e não ensina nada, pois vem de quem quase não usou, e quem quase não usou é o que o plano precisava ter.

A pergunta útil, portanto, vem antes da opinião: quantas vezes usou, e em que dia deixou de usar. Como em Dois relógios, a retenção também tem relógio, e o cliente que cancela no mês dois pode ter decidido no dia nove.

O teste do uso total

Uma pergunta cabe no rascunho de qualquer plano: se todos os clientes usassem tudo a que têm direito, a conta fecharia? Se a resposta for sim, o plano se sustenta. Se for não, há um plano que depende de clientes ausentes, e a empresa deveria escrever isso na primeira página da proposta, junto com a data provável em que terá de desfazê-lo, porque a retirada de um produto assim, me parece, é decidida no dia do lançamento, e só o anúncio fica para depois.

Serve para academia, para plano de dados e para o suporte que se anuncia como ilimitado, e serve também para o pacote de horas que uma consultoria vende. O teste dá trabalho porque obriga a escrever o pior uso possível ao lado do melhor, e o melhor, que é o cliente satisfeito e frequente, é justamente o que reprova o plano.

Ao final da entrevista, Lord diz que o caminho de volta passa pelo produto: mover as pessoas para os planos certos e investir neles com cuidado. Na taça de Atenas, o rapaz continua de braço estendido diante do homem de manto, e quem olha não precisa saber o que dizem para ver que os dois estão ali.

Quantos dos seus planos sobrevivem no dia em que todo mundo aparecer?

Fonte: First Round Review, com Joanna Lord, “ClassPass’ CMO on How and When to Invest in Product Marketing”, 12 de dezembro de 2016.