A cheia

O poço no rio

Plínio, o Velho, conta que no Egito a altura da cheia do Nilo era conhecida por meio de poços, e que o número lido ali decidia o ano. Com doze côvados de subida, o país passava fome; com treze, a fome continuava; com catorze, havia contentamento; com quinze, as preocupações se aquietavam; com dezesseis, vinha a alegria sem medida. Acima disso a água demorava a recuar, a terra ficava encharcada e o tempo da semeadura se perdia, de modo que o excesso arruinava a lavoura quase tanto quanto a falta.¹

O que me interessa na tabela é o que ela deixa de fora. Ninguém media a colheita para saber como ia o rio; media-se o rio, que ninguém controlava, e a colheita vinha depois, como consequência. A fotografia de Maxime Du Camp, tirada em Girgeh entre 1849 e 1850, mostra o extremo oposto ao da fartura: o barranco cortado pela água, as casas da beira quebradas sobre ele e, escrito à mão no cartão, o título que diz que a inundação levou o litoral.²

Brian Balfour, da Reforge, deu nome ao que chama de Product Market Fit Collapse, o colapso do encaixe entre produto e mercado, e o ilustra com empresas que tinham o encaixe por certo e o perderam em meses. Leio-o com o poço e o barranco diante dos olhos.

O que o CRM não guarda

Num CRM comum, a linha da empresa está toda registrada: contatos, propostas, vendas, receita. O que o cliente trazia na cabeça para comparar a empresa com outra coisa não está em campo nenhum, e é essa a régua que o rio faz subir. Anotar a colheita e deixar de anotar o rio é o que o egípcio de Plínio não fazia: ele media o rio e esperava a colheita.

A esteira e o limiar

Balfour parte de uma figura que Casey Winters e Fareed Mosavat desenharam para o curso de estratégia de produto da Reforge, a esteira do encaixe. Há duas linhas: a do desempenho da empresa e a do limiar a partir do qual o produto passa a contar como encaixado. No começo a primeira fica abaixo, sobe e cruza a segunda; só que a segunda também sobe, porque a expectativa do cliente cresce sem pausa, e quem comemora o cruzamento pode descobrir depois que está sendo ultrapassado por uma régua que ele não media.

Nas viradas tecnológicas anteriores, diz o autor, o limiar subia devagar, e essa lentidão dava aos dirigentes tempo para corrigir o rumo. Com a IA a tese é outra: quando um uso funciona, a adoção é rápida, a ferramenta é barata ou gratuita, e o que ontem bastava passa a parecer obsoleto. Nas palavras do texto, “a janela de adaptação se fecha de golpe antes mesmo de eles reconhecerem a gravidade da ameaça”.

Na linguagem de Plínio, é a cheia de um ano que passa dos dezesseis côvados quando os campos estavam preparados para catorze. A empresa vigia a sua linha, que é a colheita, enquanto o rio sobe por conta própria, e a distância entre as duas só aparece quando a água já chegou à porta.

Ler a cheia

O instrumento que falta é modesto. Uma vez por mês, quem fala com cliente, o comercial, o atendimento, o próprio dono, se reúne por meia hora com uma pergunta só: o que o cliente nos citou, neste mês, como alternativa, e o que fez em vez de nos procurar? Cada um traz as frases que ouviu, de memória ou de mensagens guardadas, e a lista de substitutos, escrita no mesmo papel todo mês, é lida ao lado da do mês anterior. O que interessa é o nome novo que aparece e o antigo que some. Não sei se a periodicidade mensal serve a uma cheia que sobe de golpe; sei que cabe numa empresa pequena, e que a anotação modesta que se faz todo mês vale mais do que a perfeita que ninguém faz.

Balfour dá a quem lê esse papel um ponto de partida em quatro deslocamentos de expectativa: do “um lugar para eu criar” ao “faça o trabalho por mim”; do “um tamanho, e eu customizo” ao “feito sob medida”; das tarefas manuais às automáticas; do pagar por assento ou por mês ao pagar pelo trabalho entregue. Cada um vira uma pergunta de uma linha para a reunião: o cliente pediu que fizéssemos a tarefa em vez de lhe entregar a ferramenta? Quis o produto pronto, sem configurar? Perguntou o preço por resultado? Em Cenário descartável a interface que o agente desenha e descarta pode ser lida como a versão extrema do primeiro deslocamento, e, se a leitura estiver certa, o cliente de amanhã já a pede hoje com outras palavras.

Dos seis testes de risco do artigo, três cabem num registro que a maioria das empresas pode montar neste mês. O primeiro pergunta o quanto se é dono da relação com o cliente, e Balfour sugere medir a fração dos usuários que chegam direto, sem intermediário; quem tem o barranco na beira de um rio alheio mede essa fração antes que a água suba. O segundo é a frequência natural de uso, porque ele acha que produto de uso raro corre mais risco, já que na próxima vez em que a necessidade voltar o cliente troca com facilidade. O terceiro é a posse de dado que os grandes modelos não têm. Os outros três pedem mais conversa: ser dono do fluxo em que a criação acontece, saber o que quebraria o próprio laço de crescimento, e o quanto os clientes estão na ponta da curva tecnológica. Mosavat, citado no texto, supõe que quem atende gente menos afeita a tecnologia esteja menos exposto. Leio nisso um prazo, e prazo e imunidade são coisas diferentes, embora isso seja hipótese minha.

O que a cheia levou

O primeiro caso do artigo é o da Chegg, que oferecia ajuda com lição de casa a estudantes, por assinatura, com respostas escritas por gente selecionada. Em janeiro de 2024 valia US$ 1,2 bilhão; em outubro, US$ 150 milhões; no intervalo perdeu meio milhão de assinantes. Balfour observa que, com receita de US$ 662,08 milhões nos doze meses até setembro, o mercado precificava a empresa em cerca de um quarto do que ela faturava, ou seja, apostava que iria a zero. Uma nota de leitor: a abertura do texto fala em queda de 87,5% e o corpo fala em 90%; a conta com os números dados (150 sobre 1.200 resulta em 12,5%) fica com a abertura.

O mecanismo vem descrito como um laço. Respostas de qualidade, distribuídas por busca e por outros canais, traziam assinantes; assinantes financiavam novas respostas. Quando um estudante passou a poder digitar o dever e receber de imediato uma resposta personalizada, ainda que nem sempre certa, o laço girou ao contrário: menos assinantes, menos conteúdo, menos assinantes. Casey Winters, citado no artigo, lembra que a Chegg já atravessara uma virada dessas, a do livro físico para o digital, porque “essa transição aconteceu numa linha de tempo lenta o bastante para virar do aluguel de livros para a ajuda com dever de casa”. A empresa sabia mudar; faltou prazo. O Stack Overflow, segundo caso do artigo, tem o mesmo desenho, com autores de outra origem: um desenvolvedor pergunta, outro responde em troca de reconhecimento, e a porta de entrada, como na Chegg, era a distribuição por busca e outros canais, que a empresa não possuía.

Apostar a empresa

A frase mais dura do artigo também vem de Winters: “para evitar o colapso do encaixe é preciso prevê-lo com muita antecedência e então apostar a empresa”. O texto reconhece que a tarefa é extremamente difícil, e recomenda, como parte do remédio, destinar mais recursos à expansão do encaixe do que o uso atual do produto justificaria, ainda que os dados de uso não peçam isso.

A utilidade da tabela de Plínio está em ter sido escrita antes da cheia. Cada leitura do poço trazia um nome e uma consequência, e ninguém precisava discutir, em plena água, se catorze côvados eram motivo de contentamento ou de cuidado. A leitura mensal pede o mesmo tipo de regra, em duas linhas: se um substituto novo aparecer em duas reuniões seguidas, a reunião já marcada para esse caso é convocada, e ela decide se abre uma aposta de expansão. O que importa é a regra ter sido combinada antes de alguém precisar dela, e não o gatilho exato.

Uma ressalva de leitor. O artigo traz três casos, dois já ocorridos e um que o autor julga iminente, e termina recomendando produtos da própria casa. Nada disso derruba o argumento, mas convém lê-lo sabendo. É, aliás, a parede dos afogados que faltava em Ex-voto: temos quem caiu, e falta o denominador, que é saber quantas empresas de conteúdo enfrentaram a mesma cheia e resistiram, e por quê.

A empresa que mede apenas a própria colheita descobre a cheia pelo barranco que já não existe.

Quem anota

O Egito tinha uma cheia de estação certa, que Plínio diz ter variado de cinco a dezoito côvados, e mesmo assim mantinha homens junto ao poço, anotando. A cheia de que fala Balfour tem ritmo menos certo, e a anotação, por isso, importa ainda mais.

Quem não instala o instrumento fica com a linha da própria colheita, que é um bom retrato do passado.

Fonte: Brian Balfour, “Product Market Fit Collapse: Why Your Company Could Be Next”, Reforge Blog, 22 de janeiro de 2025.