Degraus

Três idades na mesma clareira

Na clareira de Dosso Dossi, as três idades do título dividem a mesma paisagem: os jovens, no primeiro plano, só têm olhos um para o outro; as crianças espiam de trás de um morro; e duas figuras pequenas, ao longe, conversam sob o arvoredo. Quem olha o quadro as vê de uma vez, e dentro dele cada grupo vive a sua própria hora.

Com 100 milhões de usuários ativos por dia e quase um bilhão por mês, o YouTube não achava ter encontrado o encaixe com o mercado, conta Shishir Mehrotra, então à frente da Coda, a Lenny Rachitsky. Faltava-lhe o público que queria: tinha os adolescentes e não tinha os adultos, e invejava a satisfação que essas pessoas encontravam na Netflix ou no Facebook. Um número que poucas empresas de consumo chegam a exibir convivia, na cabeça de quem ali trabalhava, com a convicção de que o trabalho ainda estava por ser feito.

A história serve, para mim, de correção de pergunta. Quando uma empresa quer saber se tem product-market fit, espera um sim ou um não, e quem responde com a verdade precisa perguntar de volta a que grupo a pergunta se refere. A resposta muda de linha para linha.

Um grupo de cada vez

Lenny entrevistou mais de vinte fundadores de empresas de software para empresas e, entre as surpresas que anota, está a de que muitos nunca sentiram o encaixe por inteiro. Tomer London, da Gusto, resume: “Nunca senti, em momento algum, que agora eu tinha product-market fit.” Ali Ghodsi, da Databricks, conta que, mesmo com 100 milhões de dólares de receita, temia bater numa parede e parar, porque o encaixe vale para um mercado de cada vez: as empresas pequenas podem não querer o produto, um mercado pode querer e outro não, e, quando a empresa se torna de vários produtos, o jogo recomeça. David Hsu, da Retool, lembra que cada um dos cem primeiros clientes parecia o último que conseguiriam. Rick Song, da Persona, diz que o encaixe se desfaz a cada rodada de investimento, porque a rodada seguinte eleva a barra que passa a ser exigida dele.

Jori Lallo, cofundador da Linear, descreve o caminho da empresa como tão gradual que quase o chamaria de linear, e o trocadilho com o nome da casa esconde uma ideia séria: a empresa jamais transpôs um morro, foi desgastando obstáculos um a um, à medida que mais segmentos se interessavam. Lenny tira a consequência em uma linha que merece ser copiada na parede de toda diretoria: “Pare de pensar no encaixe como uma pergunta de sim ou não”, e passe a tratá-lo como o processo de encontrar encaixe com mais segmentos do mercado. Dá trabalho, e o trabalho é esse.

A escada, em duas dimensões

O artigo oferece, ainda assim, uma escada de cinco degraus, e ela ajuda justamente porque admite o que falta. Primeiro, um cliente que ame o produto. Depois, um que pague uma quantia que importe, de cinco a seis dígitos por ano. Em seguida, mais de um cliente que ame e pague, e para a maioria dos fundadores a sensação de encaixe veio com três a dez clientes pagantes. O quarto degrau é a passagem do empurrar ao ser puxado, com crescimento orgânico, e o quinto é crescer de modo consistente. Os textos dos dois últimos ficam atrás do muro de assinatura, e falo apenas dos títulos deles. O erro inverso ao de não sentir também aparece na entrevista: Dylan Field, do Figma, segundo a citação de Lenny, diz que o produto já tinha encaixe havia cerca de um ano quando a Microsoft, cliente, avisou que era hora de cobrar, e que teria agido de outro modo se o tivesse reconhecido antes. Quem espera o sentimento pode chegar tarde ao que já possui.

Minha leitura acrescenta uma dimensão nova. Cada degrau vale para um segmento, de modo que a escada de Lenny é, numa empresa que já tem clientes, uma matriz, com os segmentos nas linhas e os cinco degraus nas colunas. Nenhum dos fundadores usou a retenção como sinal, segundo o próprio Lenny, e suponho que seja porque estavam no começo e não tinham base de medida. Quem já tem base pode trocar o palpite pelo registro: quantos dos clientes de cada segmento voltaram, pagaram duas vezes, chegaram sem ser empurrados.

A matriz, porém, cobra dois preços que conheço dos casos que escrevi antes. O primeiro é o relógio. Em O preço de tudo, o procedimento de alto ticket tinha o ciclo mais longo da operação, da primeira conversa à venda, e a coluna de quem paga, para um segmento assim, só amadurece depois dele; julgar o encaixe em poucas semanas é avaliar a safra antes da colheita. O segundo é o registro. O quarto degrau pede saber de onde o cliente veio, e em Dois relógios o campo de origem estava preenchido em 4,14% dos cadastros, o que deixaria sem origem 95,86% dos cadastros que alimentariam a quarta coluna. Quem nessas condições declara sentir o encaixe está confundindo o faturamento com um quadro preenchido.

Onze degraus

Na gravura de Gerhard Altzenbach, o que o quadro de Dossi apenas sugere aparece com clareza: a vida é uma escada em arco, com um personagem para cada dez anos, dos dez aos cem, e as crianças pequenas ao pé; cada um tem roupa e postura próprias, e quase todos trazem um animal ao lado. Ninguém confundiria o rapaz de vinte com o de sessenta, e ninguém pensaria em perguntar a um deles se a humanidade o aprova. A escada sobe até o centro e desce depois, de sorte que o degrau do topo já é o primeiro da descida; fico com a parte que serve à conversa, que é a de que cada degrau pede uma língua.

O grupo que falta, dizia Mehrotra, é o que a empresa mais quer, e a frase merece uma reserva que o entusiasmo de fundador esquece com facilidade. Nem todo degrau vizinho vale o custo de ser subido, e a empresa tem capacidade limitada para aprender mais de uma língua a cada rodada. Escolher o próximo segmento é decisão de quem paga a conta, e a matriz serve para torná-la visível. Três perguntas bastam antes de subir: quem, dentro do segmento atual, já paga sem ser empurrado; quanto tempo o relógio do novo segmento exige para dar resposta; e quem na empresa responde por ele. Com elas na mesa, dá para ver, por exemplo, que o segmento mais barato de conquistar é o que menos devolve, como já mostrou o caso do lead mais barato, e que o mais caro tem o ciclo mais longo e as colunas ainda vazias.

O encaixe nunca vem inteiro, vem por grupo, e cada grupo tem o seu degrau.

A clareira vista de fora

Quem nunca sentiu o encaixe inteiro talvez tenha passado os anos perguntando com quem o tinha. A empresa que já fatura pode fazer melhor e trocar o sentimento por um quadro de segmentos e degraus, atualizado no relógio certo e conferido, coluna a coluna, por quem responde por ela. Em termos de Dois relógios, cada célula da matriz pede o contrato de cinco campos que propus ali, com definição operacional, fonte primária, relógio, maturidade e dono; sem ele, a célula é opinião preenchida com algarismos. No quadro de Dossi, cada grupo parece ocupado com a sua hora, e quem vê os três de uma vez é quem olha de fora; nenhuma empresa tem esse privilégio sem montar, antes, a própria planilha de segmentos.

Qual grupo a empresa diz procurar e ainda não tem?

Fonte: Lenny Rachitsky, “A guide for finding product-market fit in B2B”, Lenny’s Newsletter, 12 de setembro de 2023.