A hora do dono

A lavadeira

Daumier pintou uma lavadeira que desce a escada do cais com a trouxa de roupa apoiada no quadril e uma criança pela mão. Na mesma descida ela faz dois trabalhos, e só um deles teria preço numa conta de salários; o outro não consta de folha nenhuma, e nem por isso deixa de ocupar o corpo dela.

Lembrei dela ao ler o segundo de uma série de três textos em que Angela Strange e James da Costa, com a equipe de empresas da Andreessen Horowitz, examinam o software vertical.¹ A tese é que a IA torna grandes os mercados que a fundadores e investidores pareciam pequenos demais para sustentar uma empresa: a quiropraxia, as lavanderias, as veterinárias, e boa parte dos mais de 600 setores da classificação industrial americana, que ainda não receberam software à sua medida. Há duas frentes. Uma é aumentar o valor de cada cliente, porque o software passa a substituir trabalho e não apenas a ajudá-lo; a outra é baixar o custo de conquistá-lo, porque a própria IA vende e faz marketing.

A conta dos autores

O raciocínio é simples e a aritmética, limpa. Imagine-se um mercado de 10 mil clientes que pagam mil dólares por mês pelo software, pagamentos incluídos: dá cerca de 120 milhões de dólares por ano, “não muito interessante”, segundo os autores. Agora imagine-se que o fornecedor conquiste os orçamentos de vendas, marketing, atendimento e retaguarda financeira desses clientes e passe a cobrar 10 mil por mês: o mercado sobe para 1,2 bilhão, o bastante para justificar uma empresa. A pergunta que eles propõem aos fundadores é deixar de imaginar o que cobrar de uma lavanderia por um programa e passar a imaginar como mirar o gasto com trabalho.

Para testar a hipótese, puxaram os 620 setores da classificação americana e juntaram a cada um dados como número de empresas, de empregados, gasto com trabalho e receita por empregado. Três saíram em destaque: as lavanderias, com 18 mil estabelecimentos que gastam 2,7 bilhões de dólares com 130 mil empregados; os consultórios de quiropraxia, com 38 mil estabelecimentos, 4,5 bilhões e 140 mil empregados; as veterinárias, com 28 mil, 13,8 bilhões e 356 mil. Vistos pela folha, e não pelo preço do programa, os três mercados crescem.

Os autores ainda separam os casos pela receita por empregado. Onde ela é alta, como nas veterinárias, com 116 mil dólares, cabem copilotos que ajudam profissionais caros a render mais; onde é baixa, como nas lavanderias, com 60 mil, cabe a automação direta das tarefas administrativas por agentes; a quiropraxia, com 97 mil, fica no meio do caminho. A distinção importa para o que vem a seguir, porque é nos setores de receita baixa por pessoa que o espaço para cobrar é mais estreito.

A conta por estabelecimento

Basta dividir os números deles por estabelecimento para ver outra coisa. Os 10 mil por mês do exemplo são uma ilustração, e os autores não os atribuem a nenhum dos três setores, de modo que o que segue é um teste meu com os dados que eles mesmos publicaram.

Setor	Estabelecimentos	Pessoas por estabelecimento	Folha por estabelecimento, por mês	Parcela da folha que valeria 10 mil por mês
Lavanderias	18 mil	7,2	US$ 12,5 mil	80%
Quiropraxia	38 mil	3,7	US$ 9,9 mil	101%
Veterinárias	28 mil	12,7	US$ 41,1 mil	24%

Num consultório de quiropraxia médio, a folha inteira, incluídos os quiropraxistas, é de 9,9 mil dólares por mês. Dez por cento dela são 987 dólares, praticamente os mil por mês do mercado que os autores chamaram de pouco interessante; para chegar aos 10 mil, o fornecedor teria de ficar com a folha toda. Nas lavanderias a exigência cai para 80%, e só nas veterinárias para 24%. A aritmética do tamanho do mercado sobrevive, porque 10% de 4,5 bilhões são 450 milhões, acima dos 120 do cenário pequeno. O que não sobrevive é o preço por cliente: cada estabelecimento tem uma folha curta, e uma fração dela não sustenta a fatura que a tese supõe. Não sei qual parte dessa folha é retaguarda, e os autores não a separam.

A hora que não consta

Desconfio de que o valor mais barato de comprar nesses negócios esteja fora da folha. Num estabelecimento de quatro pessoas, o dono é uma delas, e as horas que ele gasta com cobrança, mensagens e fechamento do mês, quando as gasta, não aparecem como salário, e não sei se os dados dos autores o contam entre os empregados. O economista russo Aleksandr Tchaiánov notou nos anos 1920 que a família camponesa não raciocina como a empresa que paga salário, porque o trabalho dela não tem preço de mercado; ela o intensifica até o esforço a mais pesar mais que o ganho a mais, e ele chamou isso de autoexploração.² Um pequeno negócio de dono presente guarda algo dessa lógica: a hora dele não entra como custo em lugar algum, e por isso ninguém a vê sendo gasta. Se o produto deve devolvê-la, tem de entregar coisas que se notem na semana dele, como a mensagem respondida fora do expediente, a cobrança feita no dia certo e o mês fechado sem que ele abra uma planilha.

A hipótese corre um risco, e convém nomeá-lo. O dono que dá pouco valor à própria hora não pagará por ela, e nenhum cálculo de horas devolvidas o convence de que algo vale dinheiro se ele nunca o contou como dinheiro; se for esse o caso da maioria, o mercado pequeno continuará pequeno, e a tese dos autores perderá sua parte mais generosa. Só a conversa com donos reais, feita antes de construir, separa um caso do outro, e três perguntas bastam para começar: quantas horas por semana vão para tarefas que o software poderia assumir, quanto ele pagaria para reavê-las e o que faria com elas, porque uma hora devolvida que vira descanso vale para o dono, mas não vira receita para ninguém, e o fornecedor precisa saber de qual das duas espécies está vendendo.

Os próprios autores, sem o dizer, dão o exemplo que a apoia. Falando da queda no custo de aquisição, lembram que a maioria das empresas de gestão de patrimônio atende o telefone de segunda a sexta, e que os clientes em potencial têm tempo para falar de dinheiro nos fins de semana; agentes de voz podem ocupar esse vazio. Nenhum salário foi substituído nessa história. Uma hora que ninguém cobria passou a ser coberta, e o ganho está na venda que antes se perdia.

O que isso pede de quem constrói

Se a hipótese estiver certa, o preço do software para o negócio pequeno não pode ser âncorado no salário que ele substitui, porque esse salário é curto ou não existe. Ancora-se no valor da hora devolvida ao dono ou da venda recuperada, e para isso é preciso saber quantas horas são, o que começa por uma tarefa modesta: pedir ao dono que anote a própria semana, durante duas semanas, e contar, sem modelo de linguagem nenhum, quantas horas foram para cada tipo de serviço. O custo de aquisição de O preço de tudo mostrou que uma fração só se melhora quando cada termo é conhecido; a hora do dono é o termo que quase nunca consta.

O argumento também avisa quem vende. Um pitch que promete cortar pessoal tende a soar, num negócio pequeno, como ameaça a quem trabalha ali. Um pitch que devolve a noite e o domingo fala de uma coisa que o dono sabe avaliar sem planilha.

O mercado pequeno cresce onde houver hora a devolver; o salário a substituir, nele, é pouco. Degas pintou uma passadeira sozinha, e na tela não há ninguém a quem ela pudesse passar o ferro. Para os donos que o mercado de software chama de cauda longa, o programa vale o que custa se lhes devolver a hora que não tinham.

O que o software tem a devolver ao negócio pequeno é a hora que nunca esteve na folha.

Quanto vale, afinal, a hora de quem não tem folha?

Fonte: Angela Strange, James da Costa e a16z Enterprise Team, “‘AI Inside’ Opens New Markets for Vertical SaaS”, a16z, 2 de dezembro de 2024.