O mastro

A corda antes do canto

No canto XII da Odisseia, Circe avisa Ulisses do que o espera na ilha das sereias e lhe ensina o expediente: os companheiros taparão os ouvidos com cera, e ele, que quer ouvir, irá atado ao mastro, com a ordem de que, se pedir para ser solto, o apertem mais.¹ A corda precede o canto, e é por isso que funciona, pois ninguém que já esteja ouvindo tem juízo para decidir se quer continuar ouvindo.

Nate Stewart, diretor de produto da Cockroach Labs, conta numa entrevista como a empresa escolheu o que seria, e a escolha tem a forma da cena.² Ela faz um banco de dados distribuído, e na origem havia uma bifurcação entre construir um sistema de análise, bom em agregar milhões de linhas, e um sistema transacional, bom em escrever e ler com segurança; escolheram o segundo, porque o que distingue o produto é a resiliência, e dois segundos de queda num banco de análises se resolvem apertando o botão de atualizar, ao passo que dois segundos num banco que sustenta pagamentos custam milhões.

O que me interessou, porém, foi a parte que as retrospectivas costumam alisar, e que Stewart deixa à mostra. Com a empresa ainda sem receita, grandes clientes diziam que dariam os primeiros 100 ou 200 mil dólares, mas só se o banco ganhasse capacidades analíticas. Ele não finge que a oferta era falsa: “É incrivelmente difícil dizer não às primeiras fontes de receita potencial de uma startup.” Não havia armadilha nenhuma, e o canto era verdadeiro, o que o tornava perigoso.

O que se amarra

Stewart diz que o alinhamento com os fundadores e com o time de receita em torno da tese transacional ajudou a dizer não a muita coisa que os aproximaria de concorrentes como a Snowflake. O mastro, portanto, foi um acordo prévio entre pessoas sobre o que a empresa é, firmado quando ninguém ainda fazia proposta alguma. Decidir depois, com o cheque na mesa, seria decidir como Ulisses ao ouvir as sereias, cheio de boas razões e sem nenhuma confiável.

Na Odisseia há uma tripulação de ouvidos tapados, e numa empresa não se tapam os ouvidos do comercial, que vive de ouvir cliente e, se não ouvisse, não serviria para nada. O que se faz é mexer em outra coisa, e o próprio Stewart aponta para ela quando explica por que a pressão por promessas de funcionalidade deve ser lida como sintoma: “Você também tem de examinar os incentivos de vendas, que tendem a ser mais focados no curto prazo.” Quem fecha a venda responde pelo trimestre e dificilmente pelo que virá depois dele, e uma promessa feita para fechá-la vira dívida de outro setor.

Na Cockroach, a recusa virou costume da casa. Stewart conta que os gerentes de produto e vendedores novos estranham a má vontade da empresa em prometer funcionalidade a um cliente específico, e ele compara a dificuldade à de fazer passar uma lei no Congresso. Um costume assim sobrevive a quem o criou porque se ensina pela própria dificuldade: quem chega aprende que o pedido de um cliente só se torna compromisso depois de atravessar um processo, e o processo, a meu ver, existe para ser mais lento do que o entusiasmo de quem vende.

Escrevi em O preço de tudo sobre a loucura de recompensar uma coisa esperando outra, e o desenho é o mesmo. Se a comissão premia a assinatura, a assinatura com condição é o resultado racional, e é ingenuidade esperar que o vendedor faça o papel da cera. Aqui a cera mora na regra e no que se paga, e ouvido nenhum precisa ser tapado.

Três nós na corda

A corda de Ulisses não tem exceção, e a da Cockroach tem, de propósito, três. Nos cinco anos de Stewart na empresa, segundo o texto, a Cockroach assumiu de cinco a seis compromissos de funcionalidade com clientes, e cada um passou por condições que ele resume assim: a primeira é que o item já estivesse no plano ou fosse melhor para a empresa do que o plano; a segunda, que a equipe tivesse como entregá-lo; a terceira, que a recompensa do outro lado fosse enorme, com um cliente que implantasse e crescesse de verdade. Essa primeira condição, nas palavras dele, dá a medida de todas: “Os compromissos com clientes são aceleradores do roadmap, não detratores.”

Entre a corda do herói e a da empresa há esta diferença. Ulisses enfrenta um perigo de cada vez, com instruções de quem conhece o caminho, ao passo que uma empresa enfrenta dezenas de ilhas sem guia, e uma proposta recusada hoje pode ser a travessia que a levaria a outro porto; por isso a corda precisa de nós que só se desfaçam por escrito, com critérios conhecidos de antemão. O nó existe para que a exceção custe alguma coisa, e quem a pede tem de provar que o item já estava no caminho.

Faço uma ressalva, que vale para o próprio Stewart. Circe sabia onde ficava a ilha e o que havia nela. Quem apostou na resiliência foi a Cockroach, e sem que ninguém lhe entregasse o mapa, e o texto admite o custo: clientes a quem se disse não foram para os braços de concorrentes, o que, segundo a entrevista, desanima quem não tem convicção no caminho escolhido. Corda nenhuma torna certa uma decisão; faz apenas que valha a que se tomou. Por isso a pergunta que o próprio Stewart manda repetir, o que precisa ser verdade para que esta estratégia dê certo, deveria vir antes do nó, pois amarrar-se a uma tese sem ter feito essa conta é dar ao erro uma corda muito boa.

Convém dizer que o próprio Stewart não conta a história como limpa. Segundo ele, a escolha pelo banco transacional foi controversa dentro do time, e a versão que se repete hoje alisa as arestas da época, em que ainda faltava receita e sobrava cliente grande disposto a pagar pelo que a empresa decidira não ser. Essa franqueza me parece o dado mais útil do texto, porque tira da decisão a aparência de clarividência e a devolve ao que ela foi, uma aposta mantida contra a pressão do dinheiro.

A encomenda condicionada

Em empresa pequena, a frase tem versões locais. Frases do tipo fechamos se tiver integração com o nosso sistema, assino se o relatório sair do jeito que a diretoria pede ou pago a entrada, mas a tela tem de ser esta são exemplos construídos para este ensaio, sem testemunha nenhuma por trás. A forma, porém, é previsível, porque o cliente-âncora, o primeiro e o maior, tem mais poder de pedir do que a empresa tem de recusar, e o produto que nasce de três pedidos assim é um arquivo de concessões, de difícil manutenção e sem dono.

O texto propõe ler a repetição do pedido como sinal sobre a própria empresa: se o time de vendas sente que precisa esticar o produto, vale olhar toda a operação comercial, os clientes que chegam ao funil e o modo de posicionar o que se vende, e a repetição pode indicar que falta encaixe entre produto e mercado. Uma proposta condicionada aparece como oportunidade na primeira vez; repetida, já indica que a empresa e o mercado não estão falando da mesma coisa. Nesse caso a corda deixou de ser o remédio, porque a pergunta passou a ser sobre o navio.

O mastro

Desconfio de quem diz que sua empresa “tem estratégia” e não consegue apontar o último cliente a quem disse não. Estratégia se vê na recusa, que custa dinheiro na hora e só se justifica mais tarde, quando o produto que restou é o que se queria construir. Já a recusa precisa ter sido pensada antes, com calma, por gente que ainda não estava ouvindo coisa nenhuma.

Na pintura de Draper, Ulisses tem os olhos arregalados e o corpo tenso contra as cordas, e os remadores seguem puxando o remo. O mais fiel da cena é o mastro, que continua onde o puseram.

Fonte: First Round Review, com Nate Stewart, “How Product Strategy Fails in the Real World: What to Avoid When Building Highly-Technical Products”, 26 de setembro de 2022.